MANAJEMEN PERSONALIA

Oleh: Afiful Ikhwan

Yang dimaksud personalia pendidikan adalah semua orang yang terlibat dalam tugas-tugas pendidikan, yaitu para guru/dosen sebagai pemegang peranan utama, manajer/administrator, para supervisor, dan para pegawai. Para personalia pendidikan perlu dibina agar bekerja sama secara lebih baik dengan masyarakat.

Ada sejumlah gejala yang membutuhkan pengembangan personalia. Gejala-gejala itu ialah : ¹ )

1.      Para personalia terlalu patuh kepada atasannya dengan pelbagai alasan. Para bawahan merasa wajib memenuhi kehendak atasan tanpa mempertimbangkan apakah hal itu patut atau tidak patut dikerjakan.

2.      Personalia pendidikan bekerja terlalu mekanistik, rutin, seperti mesin. Tindakan mereka selalu berdasarkan peraturan dan atau perintah para atasan.

3.      Tidak puas dengan disain yang baik tentang cara melayani atau memenuhi kebutuhan para siswa/mahasiswa.

4.      Terjadi perubahan dalam konteks dan isi peranan para siswa/mahasiswa. Perubahan ini membuat personalia pendidikan menjadi bingung, merasa tidak aman, atau bahkan ada yang merasa disaingi.

5.      Penyesalan meningkat dalam hubungannya dengan problem komunikasi. Pemakai data tidak berusaha menyelesaikan problem tersebut, mereka hanya bisa mengeluh dan menyesali keadaan yang tidak baik itu.

6.      Ketidakmampuan manajer/para manajer meninggalkan otoriter dengan model kepemimpinan yang hirarhis. Sehingga hubungan personalia khususnya antara atasan dengan bawahan menjadi kaku.

7.      Pengambilan keputusan yang keliru dan lamban, yang dapat membuat para personalia menjadi bingung, menemui kesulitan dalam bekerja, marah yang dipendam, dan sebagainya.

8.      Peraturan, norma, dan standar tidak lagi berfungsi dengan baik, sebab sudah ketinggalan zaman.

9.      Konflik atau pertentangan yang tinggi antar kelompok dan atau di dalam kelompok itu sendiri.

Dari kesembilan gejala diatas tampak bahwa bukan hanya para personalia yang perlu dibina atau dikembangkan melainkan juga lembaganya.² )   Tujuan pengembangan baik melalui personalia maupun melalui organisasi ialah memperbaiki performan organisasi dengan menciptakan iklim sumber daya manusia yang positif. Pegembangan organisasi juga berusaha memperbaiki kompetensi mereka masing-masing. ³ )

Kepemimpinan yang efektif

Agar proses pengembangan par personalia pendidikan berjalan lancar dan kontinu, antara lain dibutuhkan kepemimpinan yang efektif. Ialah suatu kepemimpinan yang menghargai usaha para bawahan, yang memperlakukan mereka sesuai dengan bakat, kemampuan dan minat masing-masing individu, yang memberikan dorongan dan mengarahkan diri ke arah tercapainya tujuan lembaga pemdidikan. Menurut hasil penelitian ⁴) pemimpin yang tinggi dalam kedua dimensi kepemimpinan adalah pemimpin yang efektif.  Dua dimensi kepeminpinan itu ialah kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas dan kepemimpinan yang berorientasi kepada antar hubungan manusia.

Kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas ialah pemimpin yang hanya menekankan penyelesaian tugas-tugas kepada para bawahannya dengan tidak mempedulikan  perkembangan bakat, kompetensi, motivasi, minat, komunikasi, dan kesejahtaraan bawahan. Sebaliknya kepemimpinan yang berorientasi kepada antar hubungan manusia hanya menekankan perkembangan para personalianya, kepuasan mereka, motivasi, kerjasama, pergaulan, dan kesejahteraan mereka. Oleh sebab itu kepemimpinan yang baik ialah kepemimpinan yang mengintegrasikan orientasi tugas dengan orientasi antar hubungan manusia. Hanya dengan cara ini kepemimpinan akan menjadi efektif, yaitu mampu mencapai tujuan organisasi tepat pada waktunya. Sebab kepemimpinan yang efektif  ini dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dengan baik termasuk melaksanakan perencanaan dengan baik pula.

Bagan  40 :  Hubungan antar kepemimpinan yang efektif dengan perencanaan dan pelaksanaan pendidikan pada umumnya.

Kepemimpinan yang efektif selalu memanfaatkan kerjasama dengan para bawahan untuk mencapai cita-cita organisasi. Karena dengan cara begitu para manajer/administrator akan banyak dapat bantuan pikiran, semangat, dan tenaga dari para bawahannya. ⁵ ) 

Pekerjaan pendidikan yang dilakukan oleh para pemimpin secara efektif ini dikatakan oleh Cunningham sebagai perencanaan dan manajemen kontinum yaitu (1) manajer berdiskusi dengan para bawahan, (2) manajer dibantu oleh para bawahan, (3) manajer dibantu para bawahan untuk mendapatkan cara penyelesaian masalah yang terbaik, dan (4) tindakan manajer disetujui oleh para bawahan. Fiedler menyebut cara kerja seperti ini sebagai model situasional atau contingency. ⁶ )

Pembentukan Iklim Organisasi yang hangat

Suatu penelitian menunjukan hasil bahwa faktor-faktor organisasi tempat para professional bekerja mempengaruhi kepribadian dan profesi mereka. Selanjutnya dikatakan bahwa profesi dan organisasi memajukan kepribadian dan otonomi mereka sebagai professional. ⁷ )

Hanya dalam iklim organisasi hangat kebebasan mimbar akan dapat berjalan dengan baik, yaitu hak seorang professional untuk menemukan, mengajarkan, dan mempublikasikan kebenaran sebagaimana dia lihat dalam spesialisasinya. ⁸ )  Kehidupan seorang professional tidak hanya tampak dalam kegiatannya yang tidak terikat dan terjaminnya kebebasan mimbar, tetapi juga dalam kesempatan mengejar pengetahuan/ilmu tanpa memperhitungkan popularitas. ⁹ )

Sifat-sifat kegiatan para professional di atas perlu mendapat dukungan dari suasana organisasi pendidikan. Sifat kegiatan para professional yang paling penting yang dapat dipandang sebagai modal dalam merealisasi dan mengembangkan profesi mereka adalah usaha mengejar ilmu dan pengetahuan lainnya secara terus-menerus tanpa mengharapkan penghargaan/popularitas atau nafkah yang besar.

 

Bagan 41 :  Iklim organisasi yang hangat menyuburkan kegiatan para professional

Beberapa cara mengkreasikan iklim organisasi.

Untuk menciptakan lingkungan belajar mengajar yang sehat dan produktif, haruslah ada kesempatan dan kemauan antara professional untuk saling memberi informasi, ide, persepsi, dan wawasan. Mereka harus menyiapkan umpan balik profesi secara teratur seperti halnya yang dilakukan oleh administrator/manajer. ¹⁰ )  Prinsip-prinsip kebersamaan, komunitas harus dikembangkan dalam lembaga pendidikan dengan cara saling memberi pandangan dan nilai baik yang positif maupun yang negatif. ¹¹ )

Cara lain yang dapat ditempuh untuk menciptakan iklim organisasi yang hangat ialah dengan membuat para personalia pendidikan para pengajar khususnya sebagai masyarakat paguyuban di lembaga pendidikan. Bila lembaga pendidikan itu terlalu besar, perguruan tinggi misalnya, maka personalia itu dapat dibagi-bagi menjadi beberapa masyarakat paguyuban. ¹² )

Penelitian Rebbeca memberi pemecahan terhadap kesulitan ini ialah dengan cara menyeimbangkan tindakan melalui proses kerja sama. ¹³ ) Dalam bekerja sama otonomi individu dihargai sebab pandangan, inisiatif, dan kreativitasnya diminta untuk disumbangkan kepada kelompok.

Dalam masyarakat paguyuban ini diusahakan agar fungsi kepemimpinan dapat dilakukan secara bergantian, sehingga tiap orang dapat kesempatan mengalami sebagai pemimpin untuk menunjukan kemampuannya. Pemimpin di sini adalah dalam arti informal dan formal. Wujudkan tindakan dalam setiap kegiatan yang menggambarkan bahwa lembaga pendidikan adalah menjadi milik setiap warga paguyuban, sebagai sesuatu yang sangat penting dalam hidupnya.

Manajer hendaknya berusaha menggerakan setiap hati para personalia pendidikan untuk berpartisipasi dalam membangun masyarakat baru ini, sehingga :

1.      Komunikasi informasi dapat berjalan dengan lancar dan kontinu sebagai umpan balik dalam menghadapi dan menyelesaikan pelbagai masalah.

2.      Kerjasama yang erat dari semua anggota dalam menyelesaikan masalah, sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing.

3.      Hubungan satu dengan yang lain berjalan secara informal, structural bersifat Fleksibel, dan disiplin tidak kaku.

4.      Rasa memiliki pada setiap personalia terhadap lembaganya perlahan-lahan muncul, berkat perhatian yang besar dan perlakuan yang wajar terhadap sesama dari pihak atasan maupun teman-temannya, tidak ubahnya seperti hubungan orang tua yang bijaksana terhadap anak-anaknya.

5.      Masyarakat paguyuban terbentuk pada setiap lembaga atau unit lembaga dengan karakteristik tersebut diatas.

Pancasila menginginkan masyarakat lembaga pendidikan hidup rukun, mempererat persatuan dan kesatuan, toleransi satu dengan yang lain, hidup bergotong royong saling membantu, segala sesuatu dipecahkan bersama secara musyawarah, melaksanakan kesamaan hak dan keadilan, dan sebagainya. Ciri-ciri ini adalah menunjukan ciri masyarakat paguyuban. Sehingga karakteristik iklim organisasi yang hangat yang diuraikan  di atas cocok diterapkan di Indonesia.

Ciri-ciri disiplin lembaga pendidikan yang baik

Ciri-ciri disiplin yang baik itu adalah sebagai berikut : ¹⁴ )

Pertama, mampu mengerjakan banyak hal yang biasa dilakukan oleh lembaga-lembaga pendidikan dan para pendidik yang baik untuk jangka waktu yang lama. Kedua, menciptakan lingkungan lembaga pendidikan yang dapat melahirkan disiplin yang baik. Ketiga, sebagian besar pendidik memandang lembaga pendidikannya sebagai tempat para pengajar dan siswa bekerja dan mendapat pengalaman yang sukses. Keempat, berorientasi kepada para siswa. Kelima, memusatkan diri kepada sebab-sebab masalah disiplin, bukan kepada gejala-gejalanya. Keenam, program lembaga pendidikan menekankan perilaku positif dan lebih menekankan usaha preventif daripada hukuman dalam memperbaiki disiplin. Ketujuh, menyesuaikan kegiatan-kegiatannya dengan kebutuhan dan mencerminkan gaya mereka sendiri. Kedelapan, kepala sekolah memegang peranan kunci dalam memberi corak kepada sekolahnya. Kesembilan, program-program sekolah sering berhasil, agaknya karena kepuasan mengerjakannya atau karena disainnya begitu jelas oleh tim yang terdiri dari kepala sekolah yang berkompetan dan beberapa anggota stafnya yang juga memiliki pribadi kepemimpinan yang melengkapi kepala sekolah itu. Kesepuluh, para pengajar percaya kepada lembaga pendidikan mereka tempat para siswa dapat mengerjakan sesuatu. Kesebelas, guru-guru menangani semua atau sebagian terbesar masalah disiplin yang rutin. Keduabelas, mengembangkan kerja sama yang erat sekali dengan para orang tua siswa dan masyarakat pada umumnya. Dan ketigabelas, sekolah-sekolah terbuka untuk dikritik dan dinilai secara luas oleh sekolah-sekolah lain dan masyarakat.

Meningkatkan Partisipasi Personalia

Ada beberapa metode yang dipandang sebagai usaha untuk mendiagnosa keadaan para personalia pendidikan dan mengintervensi mereka agar partisipasinya meningkat dalam kegiatan-kegiatan pendidikan termasuk dalam perencanaan. Cunningham menyebutkan ada tujuh macam yaitu metode survai umpan balik, pertemuan konfrontasi, tim pembangun, saling memberi data secara terbuka, proses konsultasi, model struktur (termasuk teknik analisa peranan dan memperkaya tugas), dan kelompok T. ¹⁵ )  Sementara itu Daft hanya menyebutkan tiga macam saja yaitu survai umpan balik, tim pembangun, dan siklus kualitas. ¹⁶ )

Survai umpan balik

Mula-mula para personalia pendidikan disurvai dengan memberi angket yang menanyakan tentang kepuasan kerja mereka, sikap, performan, perilaku pemimpin mereka, iklim organisasi, dan hubungan kerja mereka satu dengan yang lain. Data ini lalu dianalisa, bila perlu seorang konsultan yang ahli manajemen personalia, dan didiskusikan bersama dengan kelompok yang disurvai. ¹⁷ )

Dengan berdiskusi bersama diharapkan pikiran para personalia, terutama yang bersangkutan dengan masalah yang dibahas, mulai terbuka dan berusaha ikut mencari sebab-sebabnya. Diskusi seperti ini biasanya bias membuka jalan untuk menemukan pemecahannya.

Pertemuan konfrontasi

Metode ini digunakan untuk organisasi pendidikan yang dalam keadaan krisis dan tegang. Untuk situasi-situasi krisis seperti ini dikembangkan mobilisasi umum dikalangan para personalia pendidikan. Metode ini disamping menangani masalah yang dihadapi lembaga ia juga secara langsung mengharuskan para personalia ikut aktif di dalamnya. Ini berarti para personalia sudah miningkatkan partisipasinya berkat metode ini. Itulah sebabnya metode ini disebut sebagai pengintervensi personalia. Sekali diintervensi diharapkan partisipasi mereka dalam kegiatan-kegiatan pendidikan berikutnya tetap besar.

Tim pembangun

Tim pembangun merealisasi suatu ide bahwa seseorang yang bekerja bersama dengan orang-orang lain dapat dilatih untuk bekerja sebagai tim. Tim ini memperbaiki performan para anggota yang bertindak sebagai pemimpin dan sebagai anggota. Maksudnya ialah performan seseorang sebagai pemimpin dan sebagai anggota diperbaiki dalam tim ini. ¹⁸ )

Tim dengan orang-orang baru membentuk suatu norma-norma baru, semacam kontrak social, dalam usaha meningkatkan performan dan partisipasi baik dalam tugas-tugas pendidikan khususnya. Norma-norma baru yang mereka setujui bersama ini belum tentu tepat dapat diaplikasikan. Sebab itu sering kali tim melakukan penelitian tindakan (action research) dalam usaha membuat norma-norma itu dapat dilaksanakan.

Saling memberi data secara terbuka (Open data saharing)

Teknik ini berusaha mengurangi/menghilangkan kelemahan perilaku para personalia pendidikan dengan cara saling memberi data dan mengoreksi bersama kekurangan-kekurangan individu. Jadi mula-mula para peserta yaitu para personalia pandidikan diharuskan mengisi angket tentang nama-nama personalia pendidikan tersebut lengkap dengan sifat-sifatnya yang baik dan yang kurang baik. Angket tanpa nama ini lalu dikumpulkan. Satu persatu isi angket itu dituliskan pada papan yang besar yang di taruh didepan para anggota.

Kelompok  T (T Group)

Metode ini dikenakan kepada kelompok yang memiliki nilai-nilai yang bertentangan dengan tujuan lembaga pendidikan atau misi perencanaan sehingga menimbulkan hubungan yang tidak harmonis, partisipasi yang kurang efektif, dan tata kerja yang rusak. Tiap-tiap kelompok maksimum anggotanya 12 orang dan satu orang professional lebih ahli sebagai fasilisator. Fasilisator bertindak agar setiap anggota kelompok aktif berbicara, mengemukakan pendapatnya, memberi penjelasan tentang nilai-nilai, dan sebagainya. Demikianlah melalui kelompok ini setiap anggota memodifikasi nilai-nilai dan perilakunya secara besar atau kecil sesuai dengan penyimpangannya masing-masing agar cocok dengan tugas merealisasi tujuan perencanaan dan tujuan organisasi pendidikan.

Siklus kualitas (Quality Circles)

Metode sirklus kualitas dikatakan satu diantara usaha yang terbanyak dilakukan untuk meningkatkan kreativitas dan partisipasi para personalia pendidikan. Tujuannya adalah memperbaiki kualitas performan/tata kerja, memajukan produksi (kualitas dan kuantitas), dan meningkatkan partisipasi baik dalam perencanaan maupun dalam tugas-tugas pendidikan pada umumnya. Sirklus kualitas merupakan satu kelompok yang terdiri dari 6 sampai dengan 12 personalia pendidikan yang bekerja pada jenis pekerjaan yang sama. Sering sekali para anggota diberi pendidikan dan latihan tambahan baik secara formal maupun informal untuk memperdalam konsep dan keterampilan mereka dalam melaksanakan tugas. 

Kerjasama dengan masyarakat

Kini kerjasama dengan masyarakat sudah menujadi bagian kegiatan yang penting dalam mengendalikan roda perjalanan organisasi pendidikan. Stein dan Kanter melembagakan satu set respon eksternal dan internal, struktur partisipasi dan pemecahan masalah, di samping tugas-tugas rutin dalam lembaga pendidikan. ¹⁹)  Kegiatan internal dan eksternal, serta kegiatan rutin dan non rutin berjalan bersama-sama. Masalah-masalah yang muncul dicari kaitannya baik di dalam lembaga itu sendiri maupun di masyarakat, supaya dapat diselesaikan secara lebih mudah dan lebih tuntas. Organisasi seperti ini disebut organisasi perarel atau structural pararel. ²⁰ )

Dengan struktur pendidikan yang pararel berarti memberi peluang lebih besar kepada para personalia pendidikan untuk meningkatkan inisiatif  dan kretivitas mereka melewati tugas-tugas yang sangat rutin. Khusus bagi perencana pendidikan lebih-lebih perencanaan yang bersifat partisipasi, struktur pararel ini sangat menguntungkan mereka. Sebab perencanaan partisipatori adalah perencanaan dilakukan bersama diantara para pecinta pendidikan untuk meningkatkan mutu pendidikan. ²¹)

Dalam memperhitungkan fisibilitas perencanaan pendidikan, yaitu sumber-sumber pendidikan yang sering berkaitan dengan mereka, memegang peranan penting yang patut diperhatikan. Di samping itu para stakeholder juga patut diperhatikan, sebab ia dapat menggoncangkan implementasi dan aplikasi pendidikan berkat pengruh-pengaruhnya. ²²) 

Banyak program yang dapat dikerjakan bersama antaralembaga pendidikan dengan masyarakat sekitarnya. Program-program itu misalnya memajukan proses belajar mengajar, mengintegrasikan pendidikan formal, informal, dan nonformal, membantu memajukan pendidikan nonformal, layanan kesejahteraan keluarga, layanan bimbingan dan konseling kerjasama, dan sebagainya.

Macam-macam hadiah  bagi personalia

Para personalia pendidikan tidak pada tempatnya hanya dituntut akan kewajiban dan tanggung jawabnya. Manajer personalia yang baik akan memperhitungkan setiap tindakannya terhadap para personalia agar ada keseimbangan antara kewajiban dan hak mereka. Pada umumnya yang dipandang berkaitan dengan hak para personalia adalah gaji, honorarium, dan macam-macam kesejahteraan lainnya dan promosi/kenaikan pangkat.

Berbagai hadiah yang dimaksudkan bagi para personalia pandidikan di samping hadiah-hadiah yang yang sudah disebutkan di atas ialah : ²³ )

1.       meyediakan ruangan untuk tempat bekerja dan memperdalam meteri pelajaran.

2.       Memberikan kesempatan untuk melaksanakan fungsi kepemimpinan sesuai dengan kemampuannya.

3.       Memberi kesempatan bertanggung jawab secara lebih besar.

4.       Mewakili lembaga pendidikan dalam pertemuan atau kunjungan tertentu.

5.       Membuat jadwal dan memberi izin kepada personalia yang pantas dapat hadiah untuk melaksanakan pendidikan di luar sekolah.

6.       Mencatat, memberi kredit, dan mempertimbangkan jasa-jasa personalia yang dapat memecahkan masalah tertentu yang bermanfaaat bagi lembaga.

7.       Membebaskan seseorang dari berpikir dan mengerjakan sesuatu di luar batas kemampuannya.

8.       Memberi kesempatan kepada para pengajar untuk bekerja sama dengan para siswa/mahasiswa bila ternyata ia merasa bahagia karena kerja sama itu.

9.       Memasang nama dan foto personalia yang patut diberi hadiah pada majalah atau surat kabar setempat lengkap dengan deskripsinya sebagai orang yang pantas dihargai.

10.   Memberi kesempatan kepada personalia pendidikan mengadakan kontak pribadi dengan para pemimpin lembaga pendidikan dan para pemimpin masyarakat.

11.   Memberikan jalan sehingga personalia yang pantas mendapat hadiah boleh memilih dan menggunakan bahan-bahan pelajaran tertentu.

12.   Melibatkan pengajar yang patut diberi hadiah ini dalam perencanaan kurikulum.

Hadiah-hadiah  tersebut di atas diberikan satu atau beberapa dari padanya yang sesuai dengan jasa, perilaku, atau performannya yang terpuji. Dan sudah tentu disesuaikan pula dengan kemampuan lembaga pendidikan bersangkutan.

End Note

1.       William G. Cunningham, Systematic Planing for Educational Change, First Edition, Mayfield Publishing Company, California, 1982, h. 199-201.

2.       Richard L. Daft, Organization and Design, West Publishing Company, New York, 1986, h. 285.

3.       Ibid., h. 284 yang juga diambilnya dari Dennis D. Umstot.

4.       William G. Cunningham, Systematic Planning for Educational Change, First Edition, Mayfield Publishing Company, California, 1982 h. 111.

5.       Ibid., h. 115.

6.       Ibid., h. 117.

7.       Rebecca Killen Hawthorne, “Classroom Curriculum : Balancing Autonomy and Obligation”, (Paper), AERA Annual Meeting, Washington, DC, 1987, h. 7.

8.       Steven M. Chan, Saints and Scamps Ethics in Academia,  Rowman & Littlefield Publisher, New Jersey, 1986, h. 5.

9.       Ibid., h. 6.

10.    Shirley F. Heck and C. Ray Williams, The Complex Roles of the Teacher, Teachers College Prees, New York, 1984, h. 17.

11.    Ibid., h. 18.

12.    Gay Su Pinnel and William W. Wayson, “Staff Roles for Creating Quality Integrated Schools”, A Journal of Steps, Volume I, May 1980, India-napolis, h. 33.

13.    Rebecca Killen Hawthorne, “Classroom Curriculum : Balancing Autonomy and Obligation”, (Peper), AERA Annual Meeting, Washington. DC, 1987, h. 10.

14.    William W. Wayson, et al., Handbook for Developing Schools with Good Discipline, Phi Delta Kappa, Indiana, 1982, h. 10-27.

15.    William G. Cunningham, Systematic Planning for Educational Change, First Edition, Mayfield Publishing Company, California, 1982. h. 209-225.

16.    Richard L. Daft. Organization Theory and Design West Publishing Company, New York, 1986. h. 285.

17.    Ibid., diambil dari David A. Nadler.

18.    Ibid., diambil dari Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr.

19.    Ibid., h. 114.

20.    Ibid.

21.    Paul C. Nutt and Robert W. Backoff, “a Strategic Management Process for Public and Third Sector Organizations”, Ajournal of American Psychological Assosiation,Winter 1987, h. 49.

22.    Ibid.

23.    “What can Principals Do to   Reward Staff Members? Ajournal of Stps, Valume I, Maarch 1980, Indianapolis, h. 37.